Экономика проектного бюро — это разница между выручкой по контрактам и тремя группами затрат: фондом оплаты труда, налогами со взносами и накладными расходами. Формула помещается в одну строку. Сложность в другом: каждое слагаемое живёт в своей системе учёта — контракты у договорного отдела, ФОТ у бухгалтерии, часы у ГИПов. Пока эти данные не сведены в одну картину, собственник видит прибыль раз в год — и узнаёт о проблемах последним.
Из чего складывается экономика проектного бюро
Прибыль = выручка по контрактам − ФОТ − страховые взносы и налоги − накладные расходы
Выручка проектного бюро — это стоимость проектных работ, принятых заказчиком. Она приходит неравномерно: по авансам, этапам и актам. Поэтому выручку полезно считать двумя способами: по деньгам на счёте и по проценту готовности работ, а разрыв между ними показывает, сколько бюро уже заработало, но ещё не получило. Поток самих контрактов — заявки, тендеры, переговоры — это отдельный контур продаж: как навести в нём порядок, разобрали в статье про CRM для архитектурного бюро.
ФОТ — это фонд оплаты труда: зарплаты и премии проектировщиков, ГИПов и административного персонала. Ничего экзотического. Сверх начислений бюро платит страховые взносы — порядка 30% от ФОТ. В проектном бизнесе это главная статья: почти все деньги уходят на людей.
Накладные расходы — это затраты, которые нельзя отнести на конкретный контракт: аренда офиса, лицензии САПР и техника, связь, банковское обслуживание, маркетинг и участие в тендерах. По отдельности суммы небольшие. Вместе — вторая по величине группа затрат после ФОТ.
Дальше — арифметика на конкретных цифрах.
Сквозной пример: бюро на 25 человек
Возьмём бюро из 25 сотрудников: 20 производственных (проектировщики, конструкторы, ГИПы) и 5 административных. Средняя начисленная зарплата — 120 000 ₽ в месяц. Годовая выручка — 60 млн ₽, то есть 3 млн ₽ выработки на каждого производственного специалиста. Считаем год целиком.
| Статья | Сумма за год, ₽ | Доля от выручки |
|---|---|---|
| Выручка по контрактам | 60 000 000 | 100% |
| ФОТ (25 чел. × 120 000 ₽ × 12 мес.) | −36 000 000 | 60% |
| Страховые взносы (30% от ФОТ) | −10 800 000 | 18% |
| Накладные расходы | −6 000 000 | 10% |
| Прибыль до налога | 7 200 000 | 12% |
| Налог на прибыль (25%) | −1 800 000 | 3% |
| Чистая прибыль | 5 400 000 | 9% |
Накладные в примере: аренда — 2,4 млн, софт и техника — 1,2 млн, связь, банк и бухгалтерские сервисы — 0,9 млн, маркетинг и тендеры — 0,9 млн, прочее — 0,6 млн. Итого 6 млн ₽ в год, или 500 тысяч в месяц.
Что говорит этот расчёт. Из 60 млн выручки собственнику остаётся 5,4 млн. Запас прочности — всего 12%: если выручка просядет на 10%, до 54 млн, прибыль до налога сожмётся с 7,2 до 1,2 млн. Шестикратное падение. Точка безубыточности бюро — 52,8 млн в год, то есть 4,4 млн выручки каждый месяц. Один потерянный контракт или два месяца простоя пары отделов — и год закрыт в ноль.
Обратите внимание: ФОТ со взносами — это 46,8 млн, почти 89% всех затрат бюро. Управление экономикой бюро на практике сводится к управлению часами людей.
Рентабельность проектной организации
Рентабельность проданных товаров, работ, услуг — это отношение прибыли от продаж к себестоимости. Знаменатель другой. Именно этот показатель ФНС использует для сравнения компаний внутри отрасли. В нашем примере: 7,2 млн ÷ 52,8 млн = 13,6%. Второй полезный показатель — рентабельность по чистой прибыли: 5,4 млн ÷ 60 млн = 9%.
С чем сравнивать? ФНС ежегодно публикует сведения о среднеотраслевых показателях налоговой нагрузки и рентабельности по видам экономической деятельности. Таблица значений закреплена в приложении к приказу ФНС № ММ-3-06/333@; проектные организации смотрят строку раздела M «Деятельность профессиональная, научная и техническая». Найдите свежую цифру по своему ОКВЭД и поставьте рядом со своей.
Это сравнение — не только управленческое упражнение. Отклонение рентабельности от среднеотраслевого уровня на 10% и более в меньшую сторону — один из публичных критериев ФНС при отборе кандидатов на выездную проверку. Свою рентабельность стоит знать в любой момент года, а не после сдачи отчётности.
Рентабельность организации и рентабельность отдельного контракта — разные показатели, и путать их опасно. Контракт видит только свои часы и свою цену. Организация несёт весь портфель: прибыльные и провальные договоры, накладные расходы, простои между проектами. Бюро может сдавать маржинальные контракты и при этом работать в ноль — если незагруженные часы и офисные затраты съедают разницу. Поэтому итог по организации почти всегда ниже, чем средняя маржа контрактов, посчитанная по прямым затратам — до разнесения общих накладных и незагруженных часов.
Какой ориентир смотреть? Полезнее всего собственная динамика: рентабельность по кварталам за два-три года. Среднеотраслевая цифра нужна для оценки налоговых рисков, но управлять по ней нельзя — в неё попадают компании разного размера и профиля. А чтобы связать уровень организации с уровнем часа, посчитайте стоимость человеко-часа от проектного фонда — при таком знаменателе накладные и простои раскладываются на каждый проданный час.
Та же логика работает уровнем ниже — по каждому контракту. Как считать рентабельность проекта: формула и пример расчёта — в отдельном разборе со сквозным примером.
Почему ФОТ определяет всю экономику бюро?
Вернёмся к примеру. Час сотрудника обходится бюро в среднем в 950 ₽ с учётом взносов: 156 000 ₽ в месяц ÷ 164 рабочих часа. Этот час бюро оплачивает всегда — занят специалист проектом или ждёт исходных данных. Продать его можно только один раз. Простой не возвращается.
Отсюда два рычага управления ФОТ. Первый — загрузка: сколько оплаченных часов реально работает на контракты. Планирование загрузки отвечает на вопросы «кто чем занят», «хватит ли людей на новый контракт» и «кого нанимать». Как это выстроить — в статье о том, как спланировать загрузку проектного бюро и уйти от Excel; инструментальная часть — планирование загрузки в НормоПлане.
Второй рычаг — нормативы. Чтобы обещать заказчику сроки и цену, нужно знать трудоёмкость разделов в часах. Откуда брать нормативы трудозатрат и нормо-часы в проектировании — отдельная тема: справочники базовых цен, собственная статистика и оценки ГИПов. Без нормативов план загрузки превращается в гадание.
Себестоимость и маржа: экономика на уровне контракта
Годовой расчёт показывает здоровье бюро в целом, но не отвечает на вопрос, какие контракты кормят, а какие тянут вниз. Для этого затраты нужно разнести по контрактам. Себестоимость проектного контракта — это прямой ФОТ занятых на нём специалистов со взносами, стоимость субподряда и доля накладных расходов. Накладные разносят по коэффициенту: сумма накладных за период ÷ прямой ФОТ, умноженный на ФОТ контракта. Метод и формулы — в разборе, как рассчитать себестоимость проектных работ.
Маржа контракта — это цена минус себестоимость. Смотреть её нужно в динамике, а не на закрытии: уже в середине срока видно, если фактические часы обгоняют план. Как поставить такой контроль — в статье о том, как считать маржу по каждому проектному контракту; автоматизация — расчёт себестоимости контрактов в НормоПлане.
У всей этой арифметики есть одно условие. Себестоимость складывается из часов, и пока часы не фиксируются по проектам, любая маржа — оценка на глаз. Поэтому фундамент экономики бюро — учёт трудозатрат сотрудников по проектам: еженедельные табели, привязанные к структуре работ.
Хотите увидеть, как часы превращаются в себестоимость и маржу на вашем примере? Запросите демо НормоПлан — разложим ваш типовой контракт на разделы и покажем расчёт в одном окне.
Четыре типовые ошибки управления экономикой бюро
- Экономика «котлом». Прибыль считается по бюро в целом, без разбивки по контрактам. Прибыльные объекты годами субсидируют убыточные, и бюро продолжает брать заведомо невыгодные типы работ. Лекарство — себестоимость и маржа по каждому контракту.
- Продажи без оглядки на ёмкость в часах. Договорной отдел подписывает контракты по деньгам, а не по доступным часам специалистов. Результат — авралы, срывы сроков и субподряд по любой цене, съедающий маржу. Перед подписанием новый контракт нужно проверять на сводной картине загрузки.
- Невидимые неоплачиваемые часы. Переделки, ответы на замечания экспертизы, внутренние задачи и пресейл занимают заметную долю времени, но в планах их нет. План «100% времени на контракты» нереален, и все оценки сроков, построенные на нём, оптимистичны. Эти часы нужно учитывать отдельными статьями.
- Годовой горизонт контроля. Прибыль сводится раз в год, вместе с бухгалтерской отчётностью. К этому моменту убыточный контракт уже закрыт, перегруз ключевого отдела уже случился, люди уже ушли. Управлять можно только тем, что видно ежемесячно.
Что отслеживать ежемесячно?
Панель управления экономикой бюро помещается в шесть метрик. Все они считаются из уже знакомых данных: часы, ФОТ, контракты, накладные.
| Метрика | Как считать | Тревожный сигнал |
|---|---|---|
| Признанная выручка | По проценту готовности этапов, а не по выставленным счетам | Разрыв между готовностью и актами растёт |
| Доля ФОТ со взносами в выручке | (ФОТ + взносы) ÷ выручка; в примере — 78% | Доля растёт несколько месяцев подряд |
| Загрузка производственного персонала | Плановые часы по контрактам ÷ доступные часы | Хронически ниже плана или выше 100% у ключевых людей |
| Маржа по контрактам | Цена минус себестоимость, нарастающим итогом | Контракты с маржой около нуля и ниже |
| План/факт трудозатрат по разделам | Факт часов ÷ план часов по каждому разделу | Перерасход уже на ранних стадиях |
| Выработка на сотрудника | Выручка ÷ средняя численность | Падение при растущем штате |
Порог срабатывания у каждого бюро свой. Важна не абсолютная цифра, а динамика: метрика, которая три месяца движется в плохую сторону, — это уже не шум, а тренд.
Кадровое планирование: экономика на горизонте года
Ежемесячные метрики показывают настоящее. Кадровый план отвечает за будущее: хватит ли людей на портфель контрактов через полгода. Кадровый разрыв — это потребность в часах по портфелю минус доступные часы команды, разложенные по месяцам и специальностям. Считать его общим числом «людей» бесполезно: может не хватать конструкторов при избытке архитекторов. Найм «вообще проектировщиков» проблему не решит.
Экономический смысл прямой. Нанять раньше времени — платить по 950 ₽ за каждый простаивающий час. Нанять позже — сорвать сроки или отдать раздел в субподряд дороже собственной себестоимости. Методика расчёта — в статье про прогноз потребности в кадрах для проектной организации.
Когда Excel перестаёт справляться: выбор инструмента
Пока в бюро 5–10 человек, вся описанная арифметика живёт в Excel. Дальше таблицы ломаются: двойное бронирование людей, неучтённые отпуска, расхождение версий у разных ГИПов и полное отсутствие связи плана с фактом. Первым в таком режиме умирает регулярный план-факт анализ — на ручную сборку данных просто не хватает рук. Каждая метрика из панели выше собирается вручную по несколько дней — и устаревает к моменту готовности.
Выбор системы обычно сводится к двум развилкам. Первая — 1С:PM или отраслевая система: универсальный конструктор, который долго настраивают под проектное производство, против готовой модели с разделами, стадиями и нормо-часами; практическое сравнение — НормоПлан и 1С:PM. Вторая — импортозамещение MS Project и Primavera: классические планировщики считают сроки и сетевой график, но не знают про разделы документации и не считают себестоимость; как закрыть эти задачи — замена MS Project на НормоПлан. Критерии в обоих случаях одни: отраслевая модель данных, ресурсное планирование, расчёт экономики и стоимость владения. Обзор конкретных систем под эти критерии — в листикле аналоги MS Project для проектных организаций.
Хотите увидеть, как загрузка, себестоимость и кадры считаются из одних данных на вашем примере? Запросите демо НормоПлан — покажем на вашем типовом объекте.
Частые вопросы
Какая рентабельность считается нормой для проектного бюро?
Единой нормы нет — сравнивайте себя со среднеотраслевыми данными ФНС по своему виду деятельности (раздел M «Деятельность профессиональная, научная и техническая»). В примере из статьи бюро на 25 человек работает с рентабельностью по чистой прибыли 9%. Устойчиво низкая рентабельность — повод пересобрать портфель контрактов и загрузку.
Почему выручка растёт, а прибыль — нет?
Обычно затраты растут быстрее выручки: штат расширили «под рост», а загрузка новых людей не обеспечена; часть контрактов убыточна, но этого не видно, потому что экономика считается общим котлом. Лечится помесячным контролем маржи по каждому контракту и доли ФОТ в выручке.
Какие данные нужны, чтобы посчитать экономику бюро?
Четыре набора: выручка по контрактам и этапам, фактические трудозатраты сотрудников по проектам, ФОТ со страховыми взносами и реестр накладных расходов. Для планов сверх этого нужны нормо-часы по разделам и доступность людей с учётом отпусков.
С чего начать наведение порядка в экономике бюро?
С учёта трудозатрат по проектам: без факта часов нельзя посчитать ни себестоимость, ни маржу контрактов. Параллельно вводите нормативы трудозатрат — из них считается план загрузки и оценка новых контрактов в часах.