Рентабельность проекта: формула и пример расчёта

Рентабельность проекта — это отношение прибыли к затратам или к выручке, выраженное в процентах. Формул две. Рентабельность по затратам, она же ROI: прибыль ÷ затраты × 100%. Рентабельность продаж: прибыль ÷ выручка × 100%. ROI берут, когда проект сравнивают с другими вариантами вложений. Рентабельность продаж — когда проверяют цену контракта и сравнивают контракты между собой, поэтому для проектного бюро она основная. Ниже обе формулы считаются на одном сквозном примере.

Рентабельность по затратам (ROI) = Прибыль ÷ Затраты × 100%

Рентабельность продаж = Прибыль ÷ Выручка × 100%

Пример на двух проектах: чем ROI отличается от рентабельности продаж

Условный пример, цифры круглые. Проект А: выручка 10 млн ₽, затраты 8 млн ₽, прибыль 2 млн ₽. Проект Б: выручка 6 млн ₽, затраты 5 млн ₽, прибыль 1 млн ₽.

• Проект А: ROI = 2 ÷ 8 × 100% = 25%; рентабельность продаж = 2 ÷ 10 × 100% = 20%.
• Проект Б: ROI = 1 ÷ 5 × 100% = 20%; рентабельность продаж = 1 ÷ 6 × 100% ≈ 16,7%.

Проект А лучше по обоим показателям, порядок контрактов не меняется. Меняются сами числа: у одного и того же проекта А получается и 25%, и 20%. Сравните ROI проекта Б (20%) с рентабельностью продаж проекта А (20%) — и покажется, что проекты равны, хотя это не так. Поэтому выбирают один показатель и считают им все контракты. Дальше — разбор на контракте за 12 млн ₽.

Что такое рентабельность проекта и зачем её считать?

Прибыль по бюро «в целом» не показывает, какие контракты работают хорошо, а какие — плохо. Абсолютная прибыль по контракту тоже обманчива. Крупный объект может приносить больше денег, но съедать непропорционально много ресурсов. Рентабельность приводит контракты разного масштаба к одной шкале — и только на этой шкале видно, куда стоит направлять людей, а какие типы объектов пора переоценивать. Как устроена экономика проектного бюро целиком — в гиде по кластеру.

Считать рентабельность полезно в трёх точках жизни контракта:

• При оценке, до подписания — плановая рентабельность из нормативной трудоёмкости и ставок: стоит ли вообще браться за объект по этой цене.
• В процессе работы — прогнозная рентабельность из фактических трудозатрат и оставшегося объёма: успеваем ли в экономику или уже нет.
• На закрытии — фактическая рентабельность: обратная связь для нормативов и ценообразования следующих объектов.

Если из трёх точек у вас есть только последняя, управлять уже нечем — можно лишь констатировать результат. Поэтому дальше мы разберём не только формулы, но и то, из каких данных они считаются.

Формула рентабельности проекта: три основных варианта

На практике проектной организации достаточно трёх показателей. Они строятся по одной логике, но отличаются числителем и знаменателем. Два методических правила, общих для всех формул: выручку берём без НДС (НДС — не доход компании, а транзит в бюджет), а затраты — по единой методике для всех контрактов, иначе показатели нельзя будет сравнивать между собой.

1. Рентабельность по валовой прибыли

Валовая рентабельность = (Выручка − Прямые затраты) ÷ Выручка × 100%

Прямые затраты — это то, что однозначно относится к контракту: ФОТ проектировщиков по фактическим часам, страховые взносы на этот ФОТ, субподряд. Показатель отвечает на вопрос: «правильно ли назначена цена относительно прямой стоимости работ». Если валовая рентабельность низкая, никакая экономия на накладных контракт уже не спасёт.

2. Рентабельность по чистой прибыли

Рентабельность по чистой прибыли = Чистая прибыль ÷ Выручка × 100%

Чистая прибыль — это выручка минус полная себестоимость (прямые затраты плюс доля накладных и управленческих расходов) и минус налог на прибыль. Это самый честный показатель: он учитывает всё, включая аренду, административный персонал и часы ГИПа. Именно его имеют в виду, когда говорят «рентабельность проекта» без уточнений.

3. ROI — рентабельность вложений

ROI = (Доходы − Затраты) ÷ Затраты × 100%

Ключевое отличие ROI — в знаменателе стоят затраты, а не выручка. Показатель отвечает на вопрос «сколько прибыли приносит каждый вложенный рубль» и позволяет сравнить контракт с альтернативами: другим типом объектов, развитием нового направления или просто размещением денег. Из-за разного знаменателя ROI всегда выше рентабельности продаж при той же прибыли — сравнивать эти показатели между собой напрямую нельзя.

Виды рентабельности проекта: какой показатель когда использовать

Важно считать все показатели по одной методике для всех контрактов. Если по одному объекту накладные разнесены, а по другому — нет, сравнение теряет смысл.

Как рассчитать рентабельность проекта: пример по шагам

Возьмём типовой контракт проектной организации: проектирование офисного здания, стадии П и Р, срок — 8 месяцев, цена — 12 000 000 ₽ без НДС. Все цифры условные, но структура затрат — реальная для проектного бюро. Прибыль проекта считается просто:

Прибыль проекта = Выручка − Затраты

Сложность в том, какие затраты в это вычитание включить. Отсюда разные виды рентабельности.

Прежде чем считать, проверьте исходные данные. Понадобятся: цена и предмет контракта, фактические часы сотрудников с привязкой к этому объекту, ставки или оклады, договоры субподряда, сумма накладных расходов бюро за период и база их распределения. Если часы по проектам не учитываются, начать придётся именно с этого — без них любая «рентабельность контракта» будет оценкой на глаз.

Шаг 1. Собрать прямые затраты контракта

Основа прямых затрат в проектировании — часы людей. Их берут из табелей или системы учёта трудозатрат и умножают на ставки сотрудников:

• Прямой ФОТ: 5 625 часов × 800 ₽/час = 4 500 000 ₽;
• Страховые взносы (30% от ФОТ): 1 350 000 ₽;
• Субподряд (инженерные изыскания): 900 000 ₽.

Прямые затраты = 4 500 000 + 1 350 000 + 900 000 = 6 750 000 ₽

Как корректно собрать эту базу — какие часы относить на контракт, по каким ставкам считать, что делать с премиями — подробно разобрано в статье про себестоимость проектных работ.

Шаг 2. Посчитать валовую прибыль и валовую рентабельность

Валовая прибыль = 12 000 000 − 6 750 000 = 5 250 000 ₽

Валовая рентабельность = 5 250 000 ÷ 12 000 000 × 100% = 43,75%

Запас над прямыми затратами есть — цена назначена не в убыток. Но радоваться рано: накладные расходы ещё не учтены.

Шаг 3. Разнести накладные и получить полную себестоимость

Накладные (аренда, административный персонал, софт, связь) разносят на контракты по коэффициенту к прямому ФОТ. Допустим, по данным за прошлый год коэффициент накладных бюро — 0,6. Отдельно учитываем управленческие часы ГИПа и руководителей разделов, отнесённые на контракт:

• Доля накладных: 4 500 000 × 0,6 = 2 700 000 ₽;
• Управленческие часы: 450 000 ₽.

Полная себестоимость = 6 750 000 + 2 700 000 + 450 000 = 9 900 000 ₽

Прибыль до налога = 12 000 000 − 9 900 000 = 2 100 000 ₽

Рентабельность по полной себестоимости: 2 100 000 ÷ 12 000 000 × 100% = 17,5%. Обратите внимание, как накладные «съели» показатель: с 43,75% до 17,5%. Именно поэтому контракт нельзя оценивать только по валовой рентабельности.

Шаг 4. Посчитать чистую прибыль и рентабельность по ней

Вычитаем налог на прибыль по основной ставке 25%, отнесённый на контракт пропорционально прибыли:

• Налог на прибыль: 2 100 000 × 25% = 525 000 ₽;
• Чистая прибыль: 2 100 000 − 525 000 = 1 575 000 ₽.

Рентабельность по чистой прибыли = 1 575 000 ÷ 12 000 000 × 100% ≈ 13,1%

Шаг 5. Посчитать ROI

Теперь смотрим на тот же контракт глазами инвестора — прибыль относительно вложенных затрат:

ROI = (12 000 000 − 9 900 000) ÷ 9 900 000 × 100% ≈ 21,2%

По чистой прибыли: 1 575 000 ÷ 9 900 000 × 100% ≈ 15,9%. Важная оговорка: это доходность за срок контракта, а не за год. Наш контракт длится 8 месяцев, поэтому при сравнении с годовой доходностью альтернатив ROI нужно приводить к годовому выражению — с поправкой на то, что затраты и оплаты распределены по сроку неравномерно.

Шаг 6. Интерпретировать результат

Итоговая картина по контракту: валовая рентабельность — 43,75%, по полной себестоимости — 17,5%, по чистой прибыли — 13,1%, ROI — 21,2% до налога. Один контракт — четыре цифры, и каждая нужна для своего решения.

Сами по себе проценты мало что значат. Их нужно с чем-то сравнить. Во-первых, с планом — это задача регулярного план-факт анализа: если при оценке контракта закладывали 20% по полной себестоимости, а получили 17,5%, — надо понять, где потеряли: в переработанных часах, в выросших накладных или в бесплатных доработках. Во-вторых, с портфелем: если у однотипных объектов рентабельность стабильно выше, этот контракт — кандидат на разбор. В-третьих, с динамикой по ходу проекта: те же 5 625 часов могли быть потрачены при готовности 100%, а могли — при 80%, и во втором случае итоговая рентабельность будет совсем другой.

Чем рентабельность отличается от маржи?

Маржа — это абсолютная величина в рублях: цена контракта минус себестоимость. Рентабельность — относительная, в процентах. Маржа отвечает на вопрос «сколько заработали», рентабельность — «насколько эффективно». Как считать маржу по контракту и следить за ней в динамике — в статье про маржинальность проекта.

Рентабельность отдельного контракта и портфеля

Когда рентабельность посчитана по каждому контракту по единой методике, появляется следующий уровень анализа — портфель. Здесь работают два разреза:

• Рейтинг контрактов. Отсортируйте объекты по рентабельности по чистой прибыли — и станет видно, какие типы объектов, заказчики и стадии кормят бюро, а какие существуют за их счёт. Убыточные контракты при этом не всегда зло: имиджевый объект или вход к стратегическому заказчику может быть осознанным решением — плохо, когда убыточность обнаруживается случайно.
• Взвешенная рентабельность портфеля. Средняя арифметическая по контрактам обманывает: контракт на 25 млн ₽ влияет на итог бюро сильнее, чем контракт на 3 млн ₽. Считайте общую прибыль портфеля к общей выручке — это и есть реальная рентабельность бизнеса за период.

Портфельный взгляд меняет и загрузку людей: если два контракта конкурируют за одного конструктора, приоритет логично отдавать тому, где час специалиста приносит больше прибыли.

Какая рентабельность проекта считается нормальной?

Универсального норматива не существует: «нормальная» рентабельность зависит от типа объектов, региона, доли субподряда и структуры накладных конкретного бюро. Внешняя точка отсчёта при этом есть: ФНС публикует среднеотраслевые показатели рентабельности (приложение к приказу № ММ-3-06/333@), а данные за 2025 год дают ориентир по видам деятельности. Для управленческих решений всё же полезнее три внутренних ориентира:

• Собственный портфель. Считайте рентабельность по единой методике по всем контрактам и сравнивайте их между собой: разброс между лучшими и худшими объектами скажет больше, чем любая средняя по отрасли.
• Альтернативная доходность. Если ROI контракта с учётом рисков и задержек оплат ниже, чем доходность безрисковых инструментов, — проект разрушает стоимость компании, а не создаёт её.
• Динамика. Падение рентабельности по однотипным объектам от года к году — сигнал, что растут трудозатраты или накладные, а цены за ними не успевают.

Рентабельность инвестиционного проекта: чем отличается

Инвестиционный проект оценивают иначе: деньги вкладывают сейчас, а отдача растягивается на годы. Поэтому основные показатели — NPV, IRR и PI — дисконтируют будущие потоки, то есть учитывают стоимость денег во времени. ARR проще: это недисконтированный показатель, его берут для быстрой первой оценки. В Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов описаны NPV, IRR и срок окупаемости.

• NPV (чистая приведённая стоимость) — будущие денежные потоки, пересчитанные в сегодняшние деньги, за вычетом вложений. Положительный NPV — проект окупается с запасом.
• IRR (внутренняя норма доходности) — ставка дисконтирования, при которой NPV равен нулю. Её сравнивают с требуемой доходностью.
• PI (индекс рентабельности инвестиций) — приведённые доходы, делённые на вложения. Больше единицы — проект выгоден.
• ARR (средняя норма прибыли) — среднегодовая бухгалтерская прибыль к вложениям, без дисконтирования.

Для завода или нового направления без этих показателей не обойтись. Контракт проектного бюро устроен проще: срок — месяцы, цена известна заранее, затраты идут вместе с работой. На таком горизонте дисконтирование вносит небольшую поправку, поэтому для контракта достаточно ROI и рентабельности продаж.

Типичные ошибки при расчёте рентабельности проекта

• «Котловой» учёт затрат. Если ФОТ и накладные не разнесены по контрактам, рентабельность отдельного проекта посчитать невозможно — видна только средняя температура по бюро. Основа разнесения — учёт фактических часов по проектам.
• Забытые управленческие часы. ГИП и руководители разделов тратят на контракт заметную часть времени, но их часы часто не табелируются на объект. В результате себестоимость занижена, а рентабельность на бумаге выше реальной.
• НДС в выручке. Расчёт от суммы контракта с НДС завышает и выручку, и рентабельность. Считайте от цены без НДС.
• Разные методики по разным контрактам. Один объект посчитан с накладными, другой — без; по одному взяты плановые часы, по другому — фактические. Такие цифры нельзя ставить в один рейтинг.
• Расчёт только на закрытии. Фактическая рентабельность закрытого контракта — это уже история. Управленческий смысл появляется, когда прогноз пересчитывается в процессе по фактическим трудозатратам.

Как повысить рентабельность проекта?

Рычаги следуют прямо из формулы: либо больше выручка, либо меньше затраты, либо точнее оценка до подписания контракта.

1. Точнее оценивать трудоёмкость до подписания. Главный источник убыточных контрактов — недооценка часов на старте. Лечится нормативами трудозатрат и циклом «план → факт → корректировка нормативов»: каждый закрытый контракт уточняет оценку следующего.
2. Контролировать фактические часы в процессе. Если трудозатраты обгоняют готовность работ, рентабельность тает задолго до закрытия — реагировать нужно на середине срока, а не постфактум: перераспределить людей, пересмотреть сроки или переговорить с заказчиком.
3. Управлять объёмом работ. Бесплатные «доработки по просьбе заказчика» уменьшают числитель формулы напрямую — фиксируйте изменения объёма допсоглашениями с пересчётом цены.
4. Следить за коэффициентом накладных. Рост накладных при той же выработке снижает рентабельность всех контрактов сразу — коэффициент стоит пересчитывать регулярно, а не раз при внедрении учёта.
5. Загружать людей на прибыльные объекты. Час специалиста — ограниченный ресурс: при прочих равных его стоит направлять туда, где он приносит больше прибыли, а не туда, откуда громче просят.

Общее у всех пяти рычагов — они требуют одних и тех же данных: фактических часов по контрактам, нормативов трудоёмкости и корректно разнесённых затрат. Это те же данные, из которых считается планирование загрузки и себестоимость, — поэтому рентабельность не требует отдельного учёта, а получается «бесплатно», как только в бюро налажен учёт часов и экономика контрактов.